Health Leadership – Gesunde Führung im 21. Jahrhundert

(Zug) Führungskräfte müssen sich in Zukunft daran messen lassen, inwieweit sich ihr Führungsverhalten vor dem Hintergrund aktueller Trends und Entwicklungen als effektiv erweist. Mit dem Wandel der Arbeitswelt haben sich auch die Arbeitsanforderungen an die Führungskräfte und damit ihre Arbeitsbelastungen und -beanspruchungen verändert.

Führungskräfte nennen als häufigste Belastungen im Alltag den starken Erfolgs-, Termin- und Zeitdruck sowie die ständige Erreichbarkeit und zunehmende Arbeitsverdichtung. Hinzu kommen häufige Unterbrechung der Arbeit, Informationsflut, Verlust an Handlungsfreiheit, kürzer werdende Planungs- und Veränderungsphasen, Überforderung durch Komplexität, Ad-hoc-Entscheidungen sowie operativer Aktionismus (Aktivitäten ohne Konzept).

Von Führungskräften in der Wirtschaft wird heute viel erwartet: Sie sollen die Richtung vorgeben, Verantwortung tragen, Visionen entwickeln – und gesundes Vorbild sein. Sie sind Initiatoren, fördern Ressourcen und treffen Entscheidungen. Diesen Anspruch aushalten und ihm gerecht werden kann nur, wer selbst klare Werte hat.
Genau hier setzt das 2. „Health Leadership Forum“ an. Thema: „Gesunde Führung im 21. Jahrhundert“. Initiant ist das BGM Forum Schweiz in Zug. Ort des Anlasses: das Oberwaid-Kurhaus & Medical Center in St. Gallen. Geboten werden neueste Erkenntnisse über innovative Ansätze zu Health-Leadership und kreativer Unternehmenskultur. Von anerkannten Experten erfahren Sie, wie Sie lösungsorientierte holistische Prävention, Gesundheitsförderung und gesunde Führung nachhaltig im Unternehmenserfolg einbringen können. Gesund führen bedeutet viel mehr als nur physische Gesundheit, sondern erfordert eine ganzheitliche Denkweise auf allen Ebenen einer Organisation. Die Gesundheit und das Wohlbefinden von Beschäftigten in Unternehmen und Organisationen sind ein Teil der Unternehmenskultur und gewinnen immer mehr an Bedeutung.

Basierend auf der Studie „Creative Work – Business der Zukunft“ (2007, Imke Keicher und Kirstin Brühl vom Zukunftsinstitut) wird sich die Arbeit grundlegend ändern und dieser Wandel unsere gesamte Gesellschaft berühren. Eine neue Arbeitskultur wird sich verbreiten. Die Zeiten der sicheren Vollzeit-Lebensanstellungen, Ärmelschoner und Stechkarten sind längst vorbei. Arbeiten wird mehr und mehr selbstverantwortliches Agieren, Planen und Konzipieren auch ausserhalb fester Bürozeiten und Bürogebäude. Die Umwälzungen sind enorm und erzeugen viel Unsicherheit. Denn während die ALTE Arbeit schwindet, was unüberhörbar beklagt wird, sind die Konturen der NEUEN Arbeit noch unklar.

Die Charakteristika der NEUEN Arbeit:

• Kreativität als zentrales Persönlichkeitsmerkmal (=Zukunftskompetenz)
• Flexible Arbeitszeiten (eigene Zeiteinteilung, keine Störung durch Kunden oder Kollegen)
• Flexibler Arbeitsort (Ort der Ruhe und Inspiration)
• Bezahlung nicht mehr nach Anwesenheit, sondern nach Leistung
• Arbeit als Sinnstifter
• Life Balance: Arbeiten und Leben kommen wieder zusammen

Qualifizierte Mitarbeitende bevorzugen heute Unternehmen, die einen modernen Führungsstil und eine gesunde Unternehmenskultur aufweisen. Die bisher vorherrschende Fokussierung auf Unternehmenszahlen und -erfolg haben unter anderem zu einem rapiden Anstieg arbeitsplatzbedingter Erkrankungen wie Burnout geführt, der immer häufiger auch Führungskräfte selbst betrifft.

Der rein konzeptionelle Planer, der nach Kompetenz und Wissen strebt, wird vom kreativen und kollegialen Katalysator, der auf das Wachstum des Unternehmens und der Förderung der Mitarbeitenden abzielt, abgelöst. Der Katalysator ist eine innovative Führungspersönlichkeit, welche sich um humanitäre Aspekte bemüht, Menschen begeistern kann, sich um Sinnzusammenhänge bemüht, Anerkennung vermittelt und nach der Maxime lebt: Motivation der Mitarbeitenden steigert die Produktion.

Was ist „gesunde Führung“?
In den Hernstein-Reports werden regelmässig 300 Führungskräfte in Unternehmen ab 100 Beschäftigten in Österreich, Deutschland und der Schweiz befragt. Im Hernstein Management Report Nr. 2/2013 zum Thema „Aufgaben und Grenzen von gesundheitsorientiertem Führen“ bestätigten 73% der befragten Führungskräfte den hohen Stellenwert von Gesundheit und Führung in ihren Unternehmen (82% in Schweizer Unternehmen). Zu den „Gesundmachern“ gehören laut Hernstein-Umfrage:

• Anerkennung und Wertschätzung (56%)
• Klare und eindeutige Zielsetzung (17%)
• Freiräume für selbstbestimmtes Arbeiten schaffen (12%)
• Konflikte kompetent lösen (11%)

Der Führungsstil im 21. Jahrhundert
Zu „Gesundheit“ als Führungsaufgabe gehört auch der eigene Umgang mit Gesundheit und mit Stress auslösenden Faktoren. Führungskräfte dienen anderen Beschäftigten als Vorbild, auch hinsichtlich ihres eigenen Gesundheitsverhaltens (z.B. Sport, eigene Pausengestaltung, Erreichbarkeit ausserhalb der Arbeitszeiten). Einem Vorgesetzten, der selbst stressbedingt Anzeichen einer dauernden Überforderung aufweist, wird es sicherlich schwerer fallen, die Gesundheit und Überlastung anderer Beschäftigter zu erkennen und darauf einzugehen, als einem gesunden und ausgeglichenen Vorgesetzten. Wenn Führungskräfte eine Vorbildfunktion einnehmen bezüglich des verantwortungsvollen Umgangs mit der eigenen Gesundheit, beinhaltet diese gesunde Selbstführung: Gesundheitsorientierte Selbstführung ist Vorbild und Anregung für die Beschäftigten zugleich, sich ebenfalls gesundheitsförderlicher zu verhalten.

Diesen Anspruch aushalten und ihm gerecht werden kann nur, wer selbst klare Werte hat. Fredy Hausammann, Unternehmer und AMROP Board Member – einer der Hauptredner am 2. Health Leadership Forum, ist einer der Vordenker von Personal Governance. Personal Governance ist das persönliche Pendant zu Corporate Governance. Sie ist eine Orientierungs- und Steuerungshilfe, ein psychologischer Vertrag mit sich selbst, für die Art und Weise, wie man sein Leben und seine Geschäfte führt. Eine gut funktionierende Personal Governance ist von einem klaren Wertesystem getragen und verantwortungsethisch ausgerichtet: Sie erfordert die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Selbsteinschätzung und Selbstregulation und das Erkennen der eigenen Grenzen. Als Manager das adäquate Mass der Belastung bei sich und bei anderen wahrzunehmen und sich selbst und andere beim Umgang mit Stressoren wirkungsvoll zu unterstützen, ist eine zentrale, eng mit der Personal Governance verknüpfte Herausforderung. Dies verlangt den bewussten Umgang mit belastenden Situationen und die Fähigkeit, passende Bewältigungsstrategien zu entwickeln und anzuwenden. Zudem bedingt es die Fähigkeit, seine Probleme mit anderen teilen zu können und sich frühzeitig (besser präventiv als kurativ) persönliche Beratung, Unterstützung und Entlastung zu holen. Die Selbstsorge im Sinne der Persönlichkeitsentwicklung und der permanenten, auf ganzheitliche Entwicklung ausgerichteten Weiterbildung ist zentral.
Dies sind auch Überzeugungen, die Marie-Theres Hofmann zur Gründung des BGM Forum Schweiz in Zug bewogen haben. BGM Forum Schweiz – BGM FORUM SCHWEIZ entwickelt und vertreibt innovative und integrierte gesundheitsfördernde Lösungen welche speziell auf die Bedürfnisse der Betriebe und deren Mitarbeiter zugeschnitten sind. Dabei setzt BGM Forum Schweiz über seine Produktepalette hinweg konsequent auf verhältnis- wie auch verhaltensorientierte Prävention. Innovationen, ein umfassendes Produktportfolio und eine langjährige Erfahrung bilden die Basis des Erfolgs.

Letztlich hat gesunde Führung zwei Ausprägungen: Gesunde Mitarbeiterführung und gesunde Selbstführung. Gesunde Mitarbeiterführung beinhaltet, dass Führungskräfte sich für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden verantwortlich fühlen, auf gesundheitliche Warnsignale achten und ihnen ein gutes Vorbild in puncto Gesundheit sind. Gute Mitarbeiterführung, das heisst eine Kombination aus zielorientierter und inspirierender Führung, bildet das Fundament für den Erhalt und die Förderung von Gesundheit im Unternehmen. Dr. Marcel Oertig, Unternehmer von Avenir Consulting und Dozent an der Uni St.Gallen, ein weiterer Hauptredner am Health Ledarship Forum sagt wie die HR Governance nachhaltig verbessert werden kann. Hinsichtlich der HR Governance besteht in vielen Unternehmen effektiver Entwicklungsbedarf, denn bei der Führung und Steuerung der Humanressourcen im Zusammenspiel von Aufsichtsgremien und Geschäftsleitungen zeigen sich deutliche Mängel.